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기업은 노동에 대가로 임금을 지급하지만 그러나 일을 하는 것은 노동력이 아닌 온전한 인간이기 때문에 기본적으로 세 가지 측면을 지니므로 이를 고려하여 HRM을 해야한다. 첫 번째로 종업원은 일의 담당자이기 때문에 HRM에 있어서 그들의 역량을 높이는 것이 중요하며 KSAs로 집약하여 능력, 기술, 지적수준 혹은 태도를 높이는데 신경써야한다. 두 번째는 종업원은 하나의 인격체이다. 그러므로 그들에게 인간적인 대우를 제공함으로서 일할 동기를 부여해야한다. 이 두 가지 측면에서 CEO와 종업원은 종속적 관계이자 개인수준에의 특징이며 인사관리 영역에 해당한다. 마지막 측면으로는 종업원을 한 기업에 있어서 근로자라 칭할 수 있는데 이는 그들이 노조와 같은 단체를 만들 수 있다는 것이다. 이는 단체적 법적수준에서의 측면이자 노무관리 및 노사관계관리 영역에 해당하며 CEO와 종업원단체는 대등한 관계라 할 수 있다.
인사평가
인사평가라는 것은 조직구성원들의 현재 및 미래의 능력 및 업적을 평가함으로써 각종 정보의 획득 및 활용하는데 의의가 있다. Ferrence, Stoner, Waren이 만든 2 by 2 매트릭스가 종업원에 대한 종합적 판단을 하도록 도와주며 이는 얼마나 일을 잘하고 있는지를 나타내는 현재성과와 승진할 가능성이 얼마나 있는지를 알 수 있는 미래성과를 기준으로 종업원을 분류한다. 첫 번째로 Comers가 있는데 이는 현재성과는 낮지만 미래의 가능성이 많은 인재로 신입사원이나 경력직사원이 여기에 해당하며 이 인재들은 훈련 및 개발을 하는 것이 중요하다. 두 번째로 Stars 형이 있다. Star형은 현재성과도 높고 미래에도 촉망되는 인재들로 이러한 종업원들에게 기업은 Fast Tracker와 같은 프로그램을 시행한다. 하지만 일반적으로 이 분류에 속하는 종업원들은 충성도가 낮으며 이직할 가능성이 높다. 세 번째로 현재성과는 높으나 미래성과가 낮은 Solid Citizen이 있는데 이 분류는 기업의 현재성과의 대부분을 차지하고 있으며 대부분 사람들이 여기에 속한다. 여기에 속한 사람들은 충성도가 높고 장기적으로 보면 가장 중요한 역할을 담당한다고 할 수 있으며 이 들은 사내 멘토링 제도를 통해 그 들의 노하우나 기술을 신입사원에게 전수해줄 수 있도록 해야 한다. 마지막으로 Deadwood는 썩은가지라는 뜻으로 현재와 미래성과가 낮은 분류이며 주로 이 사람들은 정리해고 및 명예퇴직을 하는 것이 바람직하다. 이 매트릭스를 횡단면적인 측면이 아닌 종단면적으로 보았을 때 기본적으로 Comers, Stars, Solid Citizen, DeadWood 순으로 이어지며 Comers에서 Stars가 되기는 힘들기 때문에 일반적으로 Comers에서 Solid citizen로 간다고 할 수 있다. A player와 B player를 이 매트릭스와 관련해 보면 A-player는 Stars에 해당하며 B-palyer는 Solid citizen에 해당한다고 할 수 있다.
목적
인사평가의 목적은 관리목적과 개발목적으로 이루어져있다. 인사고과에서는 주된 목적이 관리목적이였으며 보상 및 승진을 위해 사용했다. 하지만 인사평가라는 용어로 변화하면서 종업원을 하나의 잠재가능성을 가진 자원으로 보기 때문에 교육 및 훈련 같은 개발목적이 또한 중요해지고 있다.
평가요소
인사평가의 평가요소는 평가를 구체적으로 하기위해서 판단하는 기준으로 크게 세 가지가 있다. 첫 번째는 업적 및 성과이다. 이는 현재 얼마나 업무를 잘 수행하여 목표를 달성을 하고 있는지 판단하는 것으로 일반적으로 보상 및 승진에 있어 가장 중요한 요소이다. 두 번째는 태도 및 행동으로 KSAs에서 Attitude가 여기에 해당한다. 이 요소에서는 조직에 얼마나 충성하는 것을 발휘하고 있는지가 중요한 판단 기준이다. 세 번째로 능력 및 역량은 KSAs에서 Ability에 해당하며 능력을 얼마나 보유하고 있느냐가 중요하며 잠재력 또한 이곳에 포함된다. 각 요소는 평가목적에 가중치가 다르며 일반적으로 상여 및 급여에서는 업적을 중요하게 생각하며 승진 및 승급에 있어서는 능력 및 태도를 더 중요시한다.
평가주체
인사평가는 평가를 하는 주체에 따라 크게 다섯 가지로 나눌 수 있다. 첫 번째는 자기평가로 스스로가 스스로를 평가하는 것으로 개발목적으로 많이 사용한다. 두 번째는 상급자 평가로 가장 일반적인 인사평가로 윗사람이 아랫사람을 평가하는 것이다. 이 때 피고과자의 수는 보통 감독의 폭이 기준이 되는데 이는 한사람이 효과적으로 감독할 수 있는 부하의 수를 의미한다. 세 번째는 동료평가 및 하급자 평가가 있다. 동료평가는 위에서 보면 아부와 일을 잘하는 것을 구분하기 힘들기 때문에 사용하며 하급자평가는 상급자의 리더로서의 역량을 평가할 때 주로 이용한다. 네 번째는 인사관리자 및 전문가로 Human Assessment Center 인적평정 센터법을 사용할 때 주로 이용하는 방법으로 고위층의 승진을 하는데 외부전문가를 불러 평가하는 것이다. 마지막으로 360도 다면평가제도가 있는데 이는 한 사람을 다양한 각도에서 철저하게 보는 것이다. 이 방법은 잘 활용되면 가장 좋은 방법이지만 사람들 사이의 평가가 다를 수 있고 정보가 상충되는 등 문제점을 많이 내포하고 있다.
평가방법
인사평가 방법은 종류가 다양한데 이는 완벽한 방법이 없기 때문에 일반적으로 여러 가지를 혼용해 사용하기 때문이다. 인사평가방법은 크게 9가지로 이루어져 있다. 첫 번째는 서열법으로 비교해서 결정하며 등수를 매기는 것이다. 두 번째는 강제할당법으로 이 또한 비교유형에 해당하며 등급을 나누고 점수별로 강제로 할당하는 것이다. 세 번째로 도식평정척도법이 있는데 이는 각 요소별로 점수를 부여해 등수를 매겨 분류하는 것이다. 네 번째는 체크리스트 법으로 미리 체크리스트를 만들어 두고 직무를 수행할 때 하는지 안하는지 분류하여 표시해두는 것이다. 다섯 번째는 중요사건기술법 및 에세이법으로 보조적방법으로 많이 사용한다. 중요사건기술법은 성과에 영향을 중요한 사건을 기록해두었다가 후에 평가시에 반영하는 것으로 주로 체크리스트를 많이 활용한다. 에세이법이란 전체적인 느낌 같은 것을 서술해 두는 것이다.
나머지 네 가지 방법은 현대적 기법으로 BARS, BOS, MBO, Human Assessment Center이다. BARS란 행동기준척도법을 의미하며 종업원의 행동만 보고 판단하는 것으로 예를 들면 식당에서 종업원에 행동메뉴얼에 맞게 고객을 응대하는가를 보는 것이다. 이와 비슷한 방법으로 BOS가 있는데 이는 행동관찰법으로 종업원의 행동을 관찰한 뒤 수준 및 등급을 매기는 것으로 BARS는 등급이 중요하지만 여기서는 빈도 수가 중요하다. 이 두 방법은 다른 평가요소는 고려하지 않으며 오직 행동 및 태도가 중요한 요인이다. 세 번째로 MBO는 목표에 의한 관리 방법으로 목표를 구체적이고 도전감을 불러일으킬 수 있도록 설정하는 것이다. 이러한 방법을 수행하면 목표를 정해두는 동시에 후에 그 것을 기준으로 평가가 저절로 가능하다는 장점이 있으며 이는 하나의 평가기법이자 커다란 시스템이라 할 수 있다. w마지막으로 HUman Assessment Center는 인적평정센터법이라 부르며 주로 고위층의 승진목적에 사용하며 돈과 시간이 많이 든다. 예를 들어 부장에서 중역을 뽑을 때 삼박 사일동안 한 숙소에서 같이 생활하는 것을 전문가를 고용해 철저하게 관찰하는 것이다. 각 방법은 완벽하지 않기 때문에 장단점을 고려하여 평가목적이나 대상에 알맞도록 선별 혹은 조합하여 사용하는 것이 중요하다.
평가오류
평가 오류는 인간의 제한된 합리성으로 인해 주로 범하는 잘못으로 크게 네 가지 종류가 있다. 첫 번째로 후광효과로 이는 한두가지 띄어난 특징 때문에 그 사람을 과대 혹은 과소 평가하는 것이다. 예를 들어 외모가 출중한 사람을 보고 그것으로 그 사람의 평가를 높게 하는 것이다. 두 번재는 대비효과가 있는데 이는 주위 사람과 대비를 통해 그 사람이 과소 혹은 과대평가되어 보이는 것이다. 세 번째는 관대화 중심화 가혹화 경향이다. 이는 각각 높게 평균적으로 낮게 평가하는 경향 때문에 그렇게 평가되는 것이다. 마지막으로 최근효과가 있는데 이는 최근정보에 더 무게 및 가중치를 두는 경향을 의미한다.